首页 > 面试技巧 > 正文

执行中的“潜伏路”

2020-05-22 19:43:17 来源:容容网

我们看到在很多企业中,执行者都是“口号上的巨人,行动上的小人”。为什么会这样?其实不是没有行动,而是行动的路径不对。在这里,我们就来探讨一下执行的六条“潜伏路”,从中寻找提升高效执行的途径,让执行者成为“行动上的巨人”。

常规化执行:80%×80%×80%×80%×80%×80%=26%

一个企业的总经理发出的营销指令,营销总监听到的只有80%,而他只理解了80%,其中对已理解的内容只接受了80%,接受到的只去落实80%,落实的只有80%符合要求,符合要求只有80%产生绩效,而这种绩效是多少呢?只有26%!当然这是我们最常见的执行。

目前,绝大多数企业里,很多的日常工作是依靠一级一级的推动来完成的,在传递过程中,由于各级人员的主客观的原因,常规化行动的最终效果总是大打折扣。

在这个常规化的行动流程中,我们发现很大程度上执行效果是建立在理解的基础上。全面理解,落实到位,执行高效;片面理解,落实偏差,执行低效。

不折不扣的执行:100%×100%×100%×100%×100%×100%=100%

至今为止,中国很多的企业都在纳闷,为什么麦当劳靠卖面包也能成为世界500强?如果还纳闷的企业,我建议你们去研读一下麦当劳的手册方针。为什么?因为麦当劳的手册里面很明显地写到:麦当劳的追求是100%满意顾客。那他们是如何让顾客100%满意的呢?我们看到,麦当劳作风原则的第七项:“百分之百地支持决定。”基于这一点,麦当劳要求每个成员在发表个人意见和聆听了他人意见后,整个团队要作出一致的决定。对于做出的决定,每一个成员都必须遵循并予以支持。简单地说,只要决定的,就是对的,就要百分百执行到底。

百分百执行,这就是麦当劳之所以成为世界500强的主要原因。百分百执行,就是按照既定目标不折不扣去执行,就是要把“差不多先生”拒于门外,杜绝记录差不多,理解差不多,接受差不多,执行差不多的现象。

《资治通鉴》记载的“萧规曹随”,就是一个不折不扣执行的案例:

曹参接任萧何当宰相,行政上完全遵从萧何的体制和程序。选择干部则偏重沉默寡言,年长实干的。有诸多言论,想冒尖的干部,曹参就直接批评他们。

刚即位的汉惠帝看到曹丞相好像根本就不用心为他治理国家似的,感到很纳闷,又想不出个所以然来,只以为是曹相国嫌他太年轻了,看不起他,所以就不愿意尽心尽力来辅佐他。惠帝左想右想总感到心里没底,有些着急。

有一天,惠帝就对在朝廷担任中大夫的曹窋(曹参的儿子)说:“你休假回家时,碰到机会就顺便试着问问你父亲,你就说:‘高祖刚死不久,现在的皇上又年轻,还没有治理朝政的经验,正要丞相多加辅佐,共同来把国事处理好。可是现在您身为丞相,一不向皇上请示报告政务,二不过问朝廷大事,要是这样长此下去,您怎么能治理好国家和安抚百姓呢?\\’你问完后,看你父亲怎么回答,回来后你告诉我一声。不过你千万别说是我让你去问他的。” 曹窋领旨回家,找了个机会,一边侍候他父亲,一边按照汉惠帝的意思跟他父亲闲谈,并规劝了曹参一番。

曹参听了他儿子的话后,大发脾气,大骂曹窋说:“你小子懂什么朝政,这些事是该你说的呢?还是该你管的呢?你还不赶快给我回宫去侍候皇上。”一边骂一边拿起板子把儿子狠狠地打了一顿。

曹窋遭了父亲的打骂后,垂头丧气的回到宫中,并向汉惠帝大诉委曲。惠帝听了后就更加感到莫名其妙了,不知道曹参为什么会发那么大的火。

第二天下了朝,汉惠帝把曹参留下,责备他说:“你为什么要责打曹窋呢?他说的那些话是我的意思,也是我让他去规劝你的。”

曹参听了惠帝的话后,立即摘帽,跪在地下不断叩头谢罪。

汉惠帝叫他起来后,又说:“你有什么想法,请照直说吧!”

曹参想了一下就大胆地回答惠帝说:“请陛下好好地想想,您跟先帝相比,谁更贤明英武呢?”

惠帝立即说:“我怎么敢和先帝相提并论呢?”

曹参又问:“陛下看我的德才跟萧何相国相比,谁强呢?”汉惠帝笑着说:“我看你好像是不如萧相国。”

曹参接过惠帝的话说:“陛下说得非常正确。既然您的贤能不如先帝,我的德才又比不上萧相国,那么先帝与萧相国在统一天下以后,陆续制定了许多明确而又完备的法令,在执行中又都是卓有成效的,难道我们还能制定出超过他们的法令规章来吗?”

接着,他又诚恳地对惠帝说:“现在陛下是继承守业,而不是在创业。因此,我们这些做大臣的,就更应该遵照先帝遗愿,谨慎从事,恪守职责。对已经制定并执行过的法令规章,就更不应该乱加改动,而只能是遵照执行。我现在这样照章办事不是很好吗?”

汉惠帝听了曹参的解释后说:“我明白了,你不必再说了!”

曹参在朝廷任丞相三年,遵照萧何制定好的法规治理国家,使西汉政治稳定、经济发展、人民生活日渐提高。他死后,百姓们编了一首歌谣称颂他说:“萧何定法律,明白又整齐;曹参接任后,遵守不偏离。施政贵清静,百姓心欢喜。”史称“萧规曹随”。

曹参不折不扣的执行着,萧何制定的规章制度。其实,在执行团队中特别需要曹参式的执行者,他不需要很聪明,只需要在100%的理解基础上,忠实的去做,不要让执行力耗损在过程中。

所以说,不折不扣执行就是个环节都要做足100分,只有百分之百的行动才能得到百分之百的绩效。

减少中间层的执行:80%×80%×80%×80%=41%

一般情况下,我们常规的执行是这样一个流程:CEO理解执行,副总理解执行,部门经理理解执行,最后才到一线员工。我们看到,在执行的传递过程中,由于环节冗繁、流程过长,使得执行消耗在过程中,极大影响执行的最终效果,这多少有点“出师未捷身先死”的意味。如何解决这一难题?减少传递环节,提高传输效率。比方说,CEO理解后直接传达给部门经理,然后部门经理与一线员工直接对接,减少副总这一环节,从而减少损耗,提高传输效率,有效贯彻执行。

2008年10月中旬,俄罗斯国防部通过联邦武装力量发展的首要措施,在新一轮的俄军改革中将取消“师—团”编制。在战役战略层次上,在一直沿用“军区—集团军—师—团”四级垂直指挥体制中,取消“师—团”环节,代之以“旅”级编制,从而将俄军打造成“军区—战役司令部—旅”三级指挥结构。此举将解决军队指挥“层次多”的问题,有助于提高部队指挥的效率。

通过减少中间层行动的方法,提高作业效率,在经济领域中也有很多的企业这样做。美国的MBL就是这样一家公司。

MBL是美国第十八大人寿保险公司,对于保单,公司的职员总感觉无奈,执行起来很不得力,原因在于流程繁琐复杂。比如说,顾客填写保单之后,要实施30个步骤,其间得跨越5个部门,经过19位员工之手,才能最终开具保单。完成这一过程最快也得24小时,正常情况下则需要5-25天,相当漫长的一个过程。

面对这种情形,MBL的总裁果断地提出了将效率提高60%的目标。为此,MBL进行了流程再造:打破原有的工作界限,拆除影响高速执行的组织障碍,削减100个原有职位,减少中间层的行动,缩短作业环节,大幅度地提高执行效率。最后,MBL的职员只花了4个小时就可以处理一份保单,即使是复杂的任务,最多也不会超过5天就能完成。

我们看到,在既定执行衰减不变的情况下,减少执行的环节,可有效地提升执行的效果。

减少损耗的执行:90%×90%×90%×90%×90%×90%=53%

在执行层级不减的情况下,减少每个层级的磨损和消耗,可以提升行动的效果。比方说,一个企业老总下达营销指令后,营销专员可以听懂90%,并且理解90%,对理解的内容又接受了90%。然后,他把接受到的认真去落实了90%,而且落实的又有90%符合要求,最后有90%产生绩效,那么这个绩效会是多少?经过计算,得出的结果是53%。这相对于常规行动来说,绩效整整增加一倍。可见,减少损耗对执行的最终效果影响之大。

那么,执行中如何减少损耗?关键在于提高执行部门或个人的理解、贯彻、落实和执行能力。当然在这个过程中,我们的每个部门或个人还要相互配和、相互协作,一个团队的执行力显然要比个人的执行力要强。打个比方,如果把执行过程中的理解、贯彻、落实和成效比作木板,根据木桶理论,如果这些木板集体加高了10%,那么整个木桶的容量将会随之增加。当然,还要注意板与板之间的紧密拼扣,这样才能把水装满。

复合式的执行:90%×90%×90%×90%=66%

所谓复合式执行,就是将减少中间执行层级、减少执行环节的磨损和消耗结合起来行动。

在东北林区的伐木工地上,经常会发生过这样的事情:让十二个人抬一根木头,木头纹丝不动。伐木工头就吆喝:“下去四个”,于是剩下八个人抬那根木头,木头开始有了点动静。接着工头再喊:“再下去四个”,结果只剩下了四个人,四个壮汉膀子一叫劲,木头就被稳稳当当地抬了起来。很多人都觉得奇怪,在十二个人都抬不动的时候,工头为什么不是加人,而是减人,最后却反见成效。

其实,工头很聪明,他注意到这里面的问题,在抬木头的时候,遇到十二个人都抬不动的木头,为了最大限度地发挥个人潜力,就撤下力气相对小的一杠或两杠人。这样一来,原来十二个人抬不起来的木头,倒被四个人齐心协力、一鼓作气给抬了起来。

企业也一样,减少对执行意义不大的层级或人员,降低损耗几率,同时,提高效率,让执行者步伐一致、齐心协力高效执行。

创造性的执行:110%×110%×110%×110%=146%

顾名思义,就是为了更好地达成目标,执行主体发挥更多的创造性和主动精神的行动。创造性执行可以说是执行的最高层次,创造性执行产生的结果往往也是最高效的。

在现在企业中,我们经常说狼性员工执行力很强,其实主要就在于他有创造性思维和主动性精神,这也是他们与一般员工的最大区别,这个创造性思维就是他们执行的利器。

在英格兰的一家餐馆里,老板同时雇用了两个同年龄,同学历的年轻人,并且给予他们同样的薪水。半年过去后,叫阿德的年轻人得到了老板的奖励,还涨了薪水。叫阿诺的年轻人得知此事后,很气愤,他认为这是不公平的待遇,原因在于他与阿德所做的事情是一样的,可是他却没得到奖励和加薪。于是,他在老板面前大发牢骚。老板耐心地听完阿诺的抱怨后,没有生气,而是很难平静地说:“阿诺先生,你现在去集市看看,今天早上有什么好卖的,好吗?”尽管还有抱怨,阿诺还是按老板的吩咐去做。他去了集市不久就回来了,向老板汇报说:“今天集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“他一车土豆有多少呢?”老板问他,阿诺摇头说不知道。于是赶紧戴上帽子又跑到集市上去问农民,然后回来告诉老板一共有四十袋土豆。这时,老板又问:“这些土豆是多少钱一斤?”阿诺再次跑到集市问来了价格。回来后,阿诺埋怨老板为什么不一次性把问题交代清楚,害他来来回回跑了几趟。

老板笑笑说:“好吧,现在你就坐在椅子上休息。我们来看看阿德是怎么做的。”于是,老板把同样的任务交给了阿德,阿德点点头、二话不说跑向集市,不久也从集市回来了。然后向老板汇报说:“到现在为止,只有一个农民在卖土豆,一共有四十袋,每袋的价格是一英镑。我发现土豆很新鲜,就带回了一个样品,你可以先看看。另外,我还打听到这个农民明天会带来三箱西红柿。我们的西红柿现在库存不多了,我想老板可能想买进一些做为存货,所以我把这个农商请来了,他现在就在门外。”老板满意地点点头,然后对坐在椅子上的阿诺说:“现在你应该知道为什么阿德的工资比你高了吧?”

我们看到这个故事中的阿诺和阿德,他们都是任务的实施者,命令的执行者,可是同样的命令却出现不同的结果。两个年轻人之间的差别就在于,阿德发挥执行者的主观能动性,创新行动方式和方法,实现了行动效果的裂变。

容容网